[ Pobierz całość w formacie PDF ]

na oku, wspominając przed chwilą o pracy przy taśmie, a jako obraz ponętnego typu
specjalizacji można przytoczyć specjalizacje lekarskie: dermatolog, kardiolog,
laryngolog  każdy jest zatroskany o leczenie całości organizmu, oglądanego z
określonego punktu widzenia, z punktu widzenia stosunków, w które bywa wplątany
ten a nie inny narząd.
Równorzędnie z troską o należytą specjalizację domaga się bacznej uwagi sprawny
obieg dobrze skonstruowanych informacji, których łącznym stałym zadaniem jest
niejako przerabianie współdziałaczy z niepoinformowanych na poinformowanych
należycie. Dostarczana wiadomość musi być dostępna fizycznie, zrozumiała dla
odbiorcy, określona co do sensu, dostatecznie szczegółowa, prawdziwa.
A dalej, współdziałanie wymaga koncentracji, czyli skierowania wysiłków różnych
podmiotów na wspólny cel, oraz koordynacji, czyli takiego ich uporządkowania, aby
dawały rezultat optymalny i jak najmniej były narażone na marnotrawstwo w
odniesieniu do czasu, miejsca, materii lub energii. Plany współdziałania, budowane w
zgodzie z tym wymaganiem, przybierają postać wykresów, zwanych harmonogramami,
a do cennych walorów osiągniętych uporządkowań należy zagwarantowanie
punktualności i rytmiczności pracy zespołów, cechy ważnej osobliwie dla odbiorców
jego produkcji.
Odrębny przedmiot starań kierownictwa zespołu stanowi kompleks warunków,
którym musi czynić zadość sytuacja i przygotowanie własne podwładnych
współuczestników. Trzeba umieć wzbudzić w nich skuteczną motywację (w coraz
wyższym stopniu drogą zachęty w przeciwieństwie do metod zagrożenia), trzeba się
postarać o ich wiedzę specjalną i wdrożenie do działań wyspecjalizowanych, a z drugiej
strony zapewnić im realizację postulatów ergonomicznych (jak maksymalne
bezpieczeństwo pracy i optymalne dostosowanie aparatury do pracującego człowieka).
Tu niechaj będzie wolno dodać, że wzrost znaczenia kompetencji specjalnych na
każdym stanowisku skłania do daleko idących zmian w typie ustosunkowania się
zwierzchników do podwładnych. Coraz mniej tu musi być z nakazu, a coraz więcej
koleżeńskiej koordynacji wysiłków współpracującego zespołu. Rosnącego znaczenia
nabiera problem należytej struktury gron kierowniczych. Pożądane zmiany idą w
kierunku spłaszczenia piramidy władz, chociażby dlatego, by zlecenia przesyłane z góry
do dołu i sprawozdania przesyłane z dołu do góry jak najmniej deformowały się w toku
przechodzenia od nadawcy do adresata. Następny kierunek zmian, to odstępowanie od
metody dyrektywnej zarządzania i zbliżanie się do metody alternatywnej, kiedy zamiast
sztywnego zlecenia daje się zlecenie dopuszczające decyzje różnokierunkowe w miarę
ujawniania się nowych okoliczności działań potrzebnych (co się wyraz
nie łączy ze
wspomnianym wyżej wzrostem specjalizacji). Wreszcie dyskutowana jest żywo kwestia
większej lub mniejszej wieloosobowości gron kierowniczych z tendencją do tego, by
gron było mniej (chociażby dla zmniejszenia liczby szczebli), za to liczniejszych.
A
atwiej bowiem w większym niż w mniejszym gronie znalez
ć osoby kompetentne do
rozstrzygania nasuwających się zagadnień, a także łatwiej zapewnić zastępstwo w
przypadku, gdy ktoś z danego grona będzie niedysponowany.
Wreszcie problem wyjątkowo nowoczesny. Oto konieczność rosnącej
instrumentalizacji wzmaga się nie tylko w odniesieniu do prac nad tworzywem
pozaludzkim, lecz także w odniesieniu do dziedziny administracji rozumianej jako
- 30 -
operowanie relacjami międzyludzkimi. Funkcje gron kierowniczych wymagają w coraz
wyższym stopniu korzystania z maszynerii, ostatnio z zastępujących pracę
rachmistrzów maszyn rachunkowych zwanych komputerami (może by się nadał w tym
przypadku polski ewentualny termin  przeliczniki lub  jak proponują inni 
 rachownice ?). Przy rozroście instytucji powstaje i staje się np. coraz bardziej
natarczywa konieczność komputeryzacji funkcji administracyjnych, zwłaszcza w
obliczu konkurencji w dziedzinie produkcji i zbytu wytworów.
5
Dyrektywy działań w sytuacji konfliktów
Kooperacja negatywna jest wtedy, gdy jedna ze stron dąży do celu niezgodnego z
celem strony drugiej, a obie strony wiedzą o tym i usiłują sobie wzajemnie
przeszkadzać w dążeniach do tych niezgodnych celów. Nie dziw przeto, że w tym
rodzaju wspólnego działania, czyli  krótko mówiąc  w walce, obowiązują zalecenia
i przestrogi nieraz z pozoru wprost przeciwne tym, których wymaga współdziałanie
pozytywne, czyli praca w zespołach. Wystarczy dla przykładu wziąć pod uwagę
doniosłe w zespołach hasło koncentracji. Rzecz jasna, że uczestnik walki nie tylko
będzie usiłował nie przyczyniać się do koncentracji sił przeciwnika, lecz przeciwnie,
musi on dążyć do ich rozpraszania, aby w decydującym punkcie czasu i przestrzeni
mieć przewagę, czynnych sił własnych nad czynnymi siłami przeciwnika. A dalej,
często tak bywa, że zwycięstwo zależy od maksymalnego możliwego zużytkowania
energii rozporządzalnej. W takich razach sprawny uczestnik walki dołoży starań, aby
przeciwnik musiał jak największy procent swych sił trzymać w rezerwie i był zmuszony
do tego, by uruchomić tylko nikłą ich część. Gdy strona uczestnicząca w walce jest
zespołem, wtedy powstaje zazwyczaj sytuacja, w której ważniejsza dla zespołu jest
obrona grona zarządzającego niż obrona którejkolwiek z jednostek składowych zespołu.
Odwrotnie przeto, racjonalna będzie na ogół taktyka walki  obezwładnić jednostkę
lub grupę kierowniczą zespołu, który się zwalcza. Ale można tę sprawę ująć szerzej.
Wystarczy bowiem, że dwaj sprawcy postawią sobie sprzeczne cele w stosunku do
określonego przedmiotu złożonego. Niechaj takim przedmiotem złożonym będzie na
przykład system tez wywodu prawniczego w jakiejś kwestii. Strona zwalczająca ten
wywód uderzy przede wszystkim w jego podstawowe założenia, w ten składnik
systemu, który pełni w nim funkcję składnika najbardziej uzależniającego. Dużo zależy
w zespole od tego, by jego członkowie byli na czas poprawnie informowani o ważnych
sprawach. W stosunku do przeciwnika, odwrotnie, uczestnik walki musi dbać o jego
dezinformację, dbać o to właśnie, by był w błędzie, a jeżeli już ma się dowiedzieć o
rzeczywistym układzie okoliczności, to niech przynajmniej otrzyma wiadomość z
opóz
nieniem. Wszak od dezinformacji przeciwnika zależy powodzenie jednego z
naczelnych chwytów walki, mianowicie zaskoczenia.
Pozostaje sprawą sporną w ogólnej teorii kooperacji negatywnej, czy wszystkie jej
kanony dadzą się wywieść ze wspomnianego wyżej postulatu przewagi sił w punkcie
rozstrzygającym. W każdym razie jest to postulat o wielkim znaczeniu i z niego
- 31 -
wysnuwa się wiele wskazań pochodnych, chociażby tak zwaną regułę  języczka u
wagi . Gdy mianowicie bierze się udział w zawiłym współdziałaniu, gdy ma się do [ Pobierz całość w formacie PDF ]